Marcel Springer · Senior Advisor · München
KI-Strategie und Befähigung. Transformations- und Performance-Programme für Vorstände, Geschäftsführungen und Investoren: mit Werkzeugen, die im Haus bleiben.
Gespräch vereinbarenSo läuft es in Ihrem Unternehmen
KI-Leistungen
KI-Transformation & Enablement
Einfacher Einstieg in die Zusammenarbeit über vier Wege.
Vorträge
Impuls und Einordnung für Vorstand, Führungskreis und Gremien.
Standortbestimmung
Positionierung je Funktion entlang des KI-Positionierungsmodells.
Befähigung
Trainings, Skill-Bibliotheken und Arbeitsstandards für den Einsatz im Tagesgeschäft.
Aufbau
Kern-Workflows mit GenAI- und Agentic-AI-Hebeln neu gebaut: Werkzeuge, die im Haus bleiben.
Ausgerollt im Mittelstand und Konzernumfeld, mit Ausgangsmessung vor der ersten Implementierung. Wie die Positionierung entsteht und wie die Arbeit abläuft: Positionierung · Vorgehen.
Enterprise-AI-Plattformen, u.a. Anthropic Claude (Enterprise). Die Beratung ist vendor-agnostisch.
KI-Positionierungsmodell · Funktionale Ebene
Die senkrechte Achse beschreibt die Verteilung der Entwicklungskompetenz, die waagerechte die Integrationstiefe. Beide sind voneinander unabhängig und folgen derselben Entscheidungslogik: Integrationsaufwand und Differenzierungsbeitrag steigen gemeinsam. Zu klären ist daher nicht, wie weit ein Unternehmen insgesamt kommt, sondern für welche Funktionen der höhere Integrationsaufwand einen Wettbewerbsvorteil schafft.
Integrationstiefe A
Standardwerkzeuge
Integrationstiefe B
Prozess- und Systemintegration
Integrationstiefe C
Eigene Datenbasis
Stufe 3
Dezentrale Eigenentwicklung
Dezentral auf Standardwerkzeugen
Angemessen bei hoher Aufgabenvielfalt und geringer Differenzierungsrelevanz der einzelnen Anwendung.
Integrationsaufwand
Dezentral, prozessintegriert
Angemessen, wenn Kern-Workflows stark variantenreich sind und die Varianten zentral nicht vollständig bekannt sind.
Integrationsaufwand
Dezentral auf eigener Datenbasis
Angemessen für differenzierungsrelevante Kern-Workflows. Höchster Integrationsaufwand, geringste Substituierbarkeit.
Integrationsaufwand
Stufe 2
Zentrale Eigenentwicklung
Zentrale Standardbereitstellung
Angemessen, wenn Einheitlichkeit über Geschwindigkeit steht, etwa in Außendarstellung und Berichtswesen.
Integrationsaufwand
Zentrale Prozessintegration
Angemessen für regulierte oder prüfungspflichtige Prozesse, in denen Kontrolle wichtiger ist als Geschwindigkeit.
Integrationsaufwand
Zentrale Datenprodukte
Angemessen bei wenigen, hoch aggregierten Fragestellungen auf sensiblen oder streng regulierten Beständen.
Integrationsaufwand
Stufe 1
Reine Anwendung
Reine Anwendung ohne Kopplung
Angemessen bei geringem Volumen und hoher Varianz. Der wirtschaftlichste tragfähige Zustand.
Integrationsaufwand
Integration ohne Eigenentwicklung
Angemessen, wenn ein Standardsystem die Kopplung bereits mitliefert und kein weiterer Bedarf besteht.
Integrationsaufwand
Strukturell instabil
Hohe Kopplung ohne Entwicklungskompetenz im Fachbereich führt zu Beständen, die nicht genutzt und nicht gepflegt werden.
Integrationsaufwand
Die Positionierung wird nicht unternehmensweit getroffen, sondern je Funktion, etwa für Produktmanagement, Marketing oder Einkauf. Innerhalb der Funktion setzt das Design an den Kern-Workflows an, die mehrere Prozesse bündeln. Das tragfähige Ergebnis ist eine begründete Verteilung über die Matrix: die meisten Funktionen verbleiben eventuell bei geringer Integrationstiefe in reiner Anwendung, einzelne Funktionen mit differenzierungsrelevanten Kern-Workflows rechtfertigen mehr. Teuer ist nicht die falsche Position, sondern die fehlende Positionierungsstrategie. Gemeinsame Bausteine, Leitplanken und Kostenregeln machen diese Entscheidungen belastbar und reversibel.
Welche Funktionen rechtfertigen welche Integrationstiefe?Achse 1 · Verteilung der Entwicklungskompetenz
Drei Stufen, unterschieden nach dem Ort der Entwicklungskompetenz. Jede Stufe erbringt einen realen Beitrag.
Stufe 1 · Reine Anwendung
Ort der Entwicklungskompetenz
Keine
Beitrag
Individuelle Entlastung bei Entwurf, Recherche, Analyse und Vorbereitung.
Strukturelle Grenze
Der Beitrag bleibt an Person und Sitzung gebunden und akkumuliert nicht.
Stufe 2 · Zentrale Eigenentwicklung
Ort der Entwicklungskompetenz
Eine zentrale Spezialeinheit
Beitrag
Belastbare, regelkonforme Automatisierung und erste wiederverwendbare Bausteine.
Strukturelle Grenze
Begrenzend ist der Durchsatz, nicht die Kompetenz. Anforderungen geringen Volumens erreichen die Priorisierung nicht.
Stufe 3 · Dezentrale Eigenentwicklung
Ort der Entwicklungskompetenz
Eine Minderheit in jedem Fachbereich
Beitrag
Prozesskenntnis und Entwicklungskompetenz fallen in derselben Person zusammen. Das Betriebsmodell verändert sich.
Strukturelle Grenze
Redundanz, Wildwuchs und nicht verantwortete Artefakte. Ohne Pflege entwertet sich der Bestand.
Konstante über alle drei Stufen
Die zentrale Einheit entfällt nicht. Ihr Aufgabenzuschnitt verschiebt sich.
Aufgabe auf Stufe 1
Zugang, Lizenzierung, Richtlinien und die Abgrenzung der Datenräume
Aufgabe auf Stufe 2
Die Anwendungen selbst sowie das gesamte Budget
Aufgabe auf Stufe 3
Gemeinsame Bausteine, Leitplanken und Evaluation. Kostenzuordnung je Anwendung, Schwellenwerte statt Einzelfreigaben, benannte Verantwortung je Artefakt.
Die Stufen schließen einander nicht aus. In der Regel bestehen alle drei parallel. Analytisch relevant ist, welche Stufe den überwiegenden Teil des Arbeitsvolumens trägt.
Achse 2 · Integrationstiefe
Die zweite Achse misst nicht die Entwicklungskompetenz, sondern die Kopplung an Prozesse, Systeme und Datenbestände. Mit zunehmender Integrationstiefe sinkt die Substituierbarkeit und steigt der Integrationsaufwand entsprechend.
Integrationstiefe A · Standardwerkzeuge
Gegenstand
Lizenzierte, generische Assistenzsysteme ohne Kopplung an eigene Systeme.
Beitrag
Kurze Einführungszeit, unmittelbar spürbare individuelle Entlastung.
Strukturelle Grenze
Vollständig substituierbar. Wettbewerber beziehen dieselbe Leistung zu denselben Konditionen.
Integrationstiefe B · Prozessintegration
Gegenstand
Kopplung an Planung, Qualitätssicherung, Abrechnung und weitere Fachverfahren einschließlich der dort hinterlegten Regeln.
Beitrag
Ergebnisse folgen der eigenen Prozesslogik. Nicht substituierbar, weil die Prozesslogik es nicht ist.
Strukturelle Grenze
Mehrmonatige Vorlaufzeit. Erfordert Domänenwissen und deterministische Leitplanken um ein probabilistisches Verfahren.
Integrationstiefe C · Eigene Datenbasis
Gegenstand
Auswertung, Bewertung und Prognose auf Beständen, über die ausschließlich das eigene Unternehmen verfügt.
Beitrag
Die Anwendung wird zum Wertgegenstand statt zum laufenden Aufwandsposten.
Strukturelle Grenze
Begrenzend wirken Datenqualität, Rechtsgrundlage und Pflegeaufwand, nicht das Modell.
Eine vierte Stufe, die Entwicklung eigener Modelle, wird regelmäßig als Zielzustand genannt. Für die meisten Unternehmen ist sie derzeit nicht der angemessene Anspruch. Differenzierung entsteht gegenwärtig aus exklusiven Datenbeständen und aus der Prozessverzahnung, nicht aus eigener Algorithmik.
Erfolgsfaktoren · Unabhängig von der Position
Die Position bestimmt den Aufwand. Ob er sich auszahlt, entscheiden fünf Erfolgsfaktoren.
Proprietäre Daten
Eigene Datenbestände identifizieren, strukturieren und rechtlich absichern: erst sie unterscheiden Ihre Antworten von denen des Wettbewerbs. Die KI-Anwendungen müssen darauf zugreifen können und Kontext und Datenlogik verstehen.
Wissen kodifizieren
Fachexpertise, Urteilsvermögen und Problemlösungsmuster in Skills und Plugins einbetten, mit benannter Verantwortung und Anreizen. Kodiertes Wissen hebt die Performance: Zugewinn entsteht direkt auch bei ganz neuen Nutzern (z. B. Berufsanfänger).
Verifikation im Workflow
System- und werkzeuggestützte Prüfung als fester Schritt in jedem Workflow; zusätzliche menschliche Freigabe, wo Fehler irreversibel, reguliert oder außenwirksam sind.
Rollen umbauen
Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgabenzuschnitte für KI-veränderte Workflows aktiv neu schneiden; frei werdende Kapazität wird benannt und umgewidmet oder gehoben. Aktives Change Management wirkt Verunsicherung entgegen und erhöht Motivation und Beteiligung.
Ausgangsmessung
Vor der ersten Implementierung steht die Ausgangsmessung, danach die Wirkungsmessung je Anwendung. Ohne Baseline bleibt jede Wirkungsbehauptung unbelegt.
Vorgehen
Referenzen zeigen, was möglich ist. Dieser Abschnitt zeigt, wie es in Ihrem Haus abläuft: wer baut, was gemessen wird und was am letzten Tag zurückbleibt.
Das Übergabepaket, wie es bei Ihnen stehen würde
Übergabeliste · Auszug
Was am letzten Tag im Haus bleibt
01
Am Ende steht kein Empfehlungsbericht, sondern eine klare Positionierungsstrategie und funktionierende Werkzeuge: Skills, Rechner, Tracker, entscheidungsreifes Reporting. Gebaut an Ihren echten Fällen und im Einsatz ab der ersten Woche.
02
Wir bauen gemeinsam. Ihre Fachleute definieren, was gut ist, und führen bei mindestens einem Werkzeug selbst die Feder. Wer eine Methode einmal gebaut hat, baut die nächste allein.
03
Vor der ersten Implementierung steht die Ausgangsmessung: Was leistet die KI allein, was leistet Ihr Team heute. Erst danach lässt sich der Unterschied belegen.
04
Ziel ist nicht die Verlängerung. Was bleibt, sind eine funktionierende Bibliothek, benannte Verantwortliche je Werkzeug und ein Team, das prüfen und weiterentwickeln kann.
05
Keine Erfolgsquoten ohne Quelle. Zahlen kommen mit Quelle, Datum und Einschränkung, oder sie kommen nicht. Das gilt für Marktdaten wie für die Wirkung meiner eigenen Arbeit.
06
Werkzeuge, die niemand freigibt, wirken nicht. Kostenzuordnung je Anwendung, Schwellenwerte statt Einzelfreigaben, klare Verantwortlichkeiten: damit IT und Finanzbereich mitgehen können.
Für den Anfang genügen eine Funktion und ein Aufgabentyp: messbare Ergebnisse innerhalb der ersten sechs bis acht Wochen.
Sprechen wir über Ihr Programm.Weitere Beratungsfelder
Programme, die geliefert werden
Transformations-, Turnaround- und Separationsprogramme: vom Zielbild bis zur Day-1-Readiness.
Referenzprojekt: operative und finanzielle Aufspaltung des ADAC in das Drei-Säulen-Modell (e. V. · SE · Stiftung).
Vom Deal in die Linie
Verhandlungsführung, Due Diligence und Post-Merger-Integration in einer Hand.
Anteilsübertragung 51 % ADAC Autoversicherung AG (> €100 Mio.) inkl. erster Integrationsphase; +100 % Verkaufswachstum im Wechselgeschäft im ersten Jahr.
Steuerung, die trägt
Organisationsdesign, Steuerungsmodelle und KPI-Systeme passend zur Strategie.
Aufsichtsrat Arisa Assurances SA & Arisa Ré, Luxemburg (2017 bis 2019), mit Vorsitz des Prüfungsausschusses; weitere Governance-Mandate seit 2024, u.a. im DAX-Konzernumfeld.
Von der Idee zur Rechtseinheit
Konzern- und Geschäftsfeldstrategien, und der Aufbau neuer Geschäfte bis zur eigenen Einheit.
CO₂-Zertifikatehandel für E-Auto-Besitzer: 170.000 Kunden und €100 Mio. Umsatz in zwölf Monaten, danach Ausgründung.
Referenzen
Projektleitung der operativen und finanziellen Separation in e. V., SE und Stiftung (Oliver Wyman).
Aufbau und Leitung des europaweiten Turnaround-Programms über acht Ländergesellschaften: Programm-Governance, Steuerungskadenz mit den Geschäftsführungen, Board-Reporting (2026).
Business Development und Projekt-Delivery im Rahmenvertrag.
KI-Transformationsprogramme im Konzernumfeld: Prozess-Redesign, interaktives Entscheider-Reporting, wiederverwendbare Methoden-Bibliotheken.
Praxisnahe Trainingsprogramme, Skill-Bibliotheken und Arbeitsstandards; konzipiert und ausgerollt im Allianz-Konzernumfeld.
Anteilsübertragung von Zurich auf Allianz inkl. Leitung der ersten Post-Merger-Integrationsphase; +100 % Verkaufswachstum im Wechselgeschäft im ersten Jahr.
Zusammenlegung von Schutzbrief- und Rechtsschutz-Versicherungs-AG in kaufmännischer Gesamtverantwortung.
Mandate mit Verantwortung für Outsourcing und Vorsitz des Prüfungsausschusses.
Für einen führenden europäischen Assistance- und Reiseversicherer: Account-Segmentierung, cross-funktionale Teamstrukturen, Steuerungsmodell; Beratung und anschließend Linienverantwortung.
Unternehmensstrategie, Controlling, Buchhaltung, Beteiligungsmanagement und strategische Projekte mit Prokura; Outsourcing-Vertragsinhaber für HR, Beschaffung, Finanzen und Steuern.
Entwicklung der Versicherungsgruppen-Strategie 2022; Entwicklung und gruppenweite Implementierung der ADAC Strategie 2030 inkl. Markenerweiterung in neue Ökosysteme.
Aufbau des Geschäfts von null: 170.000 Kunden und €100 Mio. Umsatz in den ersten zwölf Monaten, anschließend Ausgründung in eine eigene Rechtseinheit (ADAC).
Wallet-basierte digitale Mitgliedskarte, Connected-Car-Pilot mit 8.000 Testnutzern, e-Charge-Partnerschaften mit EnBW und Aral pulse.
Profil
Selbstständiger Senior Advisor in München, eigene Beratungspraxis seit 2024, unterbrochen von einer Linienverantwortung als Leiter des europaweiten Turnaround-Programms bei Allianz Partners (2026). Davor über 20 Jahre in Beratung und Linienverantwortung: elf Jahre Oliver Wyman, acht Jahre ADAC in Direktoren- und kaufmännischer Gesamtverantwortung.
Mandate in Versicherung/Assistance, Energie, Automotive/Mobility und HR-Transformation: von Vorstandsprojekten im DAX-Konzernumfeld bis zu Verhandlungs- und Workshop-Mandaten. Arbeitsschwerpunkt heute sind Transformations- und Performance-Programme mit KI-gestützter Umsetzung: entscheidungsreifes Reporting, hohe Umsetzungsgeschwindigkeit, schlanke Programmstrukturen.
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